Производственная практика АОЗТ «Техинкомсоюз»

Ознакомительная часть отчета по производственно-профессональной практике, авиационная академия “РГАТУ”. Специальность “Экономика”. Рассматриваемое предприятие: АОЗТ «Техинкомсоюз».

Дорогие студенты! В случае, если вам не подходит рассматриваемое нами предприятие в практике или задание на выполнение практической работы у вас другое, вы можете круглосуточно связаться с нашими консультантами.

Мы с большим удовольствием напишем вам, по вашему заданию курсовую, контрольную работу любой сложности в кротчайшие сроки в том числе и Выпускную квалификационную работу (ВКР).

Обращаем ваше внимание! Если у вас нет предприятия, мы подберем вам его и соберем весь материал на работу, напишем готовый отчет по практике по вашему заданию.

СПРАВКА – ОТЗЫВ о прохождении учебной производственно–профессиональной практики.

Дана студенту *** РГАТУ имени П.А. Соловьева, группы ***. Студент проходил производственно–профессиональную практику на предприятии АОЗТ «Техинкомсоюз», в качестве стажера-экономиста в период с *** года по *** года.

Задание руководителя практики от предприятия АОЗТ «Техинкомсоюз».

«Найти резервы улучшения показателей себестоимости и увеличения товарооборота предприятия АОЗТ «Техинкомсоюз». Во время работы над отчетом студент ознакомился с первичной документацией подразделения и информацией по предприятию, привел ее систематизацию и обработку к виду, необходимому для начала работы над отчетом по производственно-профессиональной практике.

Целью работы на практике было проанализировать возможность использования резервов улучшения показателей себестоимости и увеличения товарооборота предприятия АОЗТ «Техинкомсоюз». Студентом был проведен анализ затрат предприятия, характеризующий эффективность использования ресурсов.

С заданием студент справился. Рекомендуемая отметка за работу на практике-отлично. Руководитель практики от предприятия АОЗТ «Техинкомсоюз». Начальник планового отдела.

Введение.

Организационная структура отражают процессы разделения труда между людьми, их группировку в производстве, определяющую последовательность и очередность работ, сочетания производственных процессов во времени. Анализ структуры важен для предприятия по следующим причинам во-первых, он позволяет гораздо глубже познать экономические механизмы производства материальных благ, выявить зависимости параметров вы¬хода от внутренних состояний объекта.

Во-вторых, при знании структуры появляется возможность воздействия не только на входы системы производства, но и на ее внутренние состояния в соответствии с целевой функцией. В-третьих, наличие структурных описаний существующих предприятий является необходимой предпо¬сылкой для совершенствования существующих структур и создания новых.

Изучение структур и функций системы “Производство и реализация продукции на промышленном предприятии» включает стадию анализа и синтеза. Цель анализа — возможно полное познание закономерностей функционирования системы при существующей структуре. Задача синтеза – спроектировать такую структуру, при которой наилучшим образом будут реализованы заданные функции.

Структурный анализ предприятия как целостного комплекса взаимодействующих элементов вместе с их свойствами и взаимоотношениями ставит своей задачей прежде всего выявление этих элементов. Всякую сложную систему как известно, можно разложить на подсистемы. Их выделение производится в соответствии с целью наблюдения. В соответствии с многообразием целей исследования предприятия как социально-экономической системы неограниченной сложности существует многообразие структур предприятия.

Структура управления производством — это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами. Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения – каждого исполнителя.

При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию и динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды. Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления.

На пути эффективного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, доступных для решения при заданной структуре и технических средствах управления. Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители.

Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления вообще это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления — это административно-обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.

Подструктурой аппарата управления производством понимается количество, состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на ней кроме структурных отражены и производственные подразделения и их взаимосвязь, то такая схема представляет собой организационную структуру предприятия.

По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали — количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций.

Ступени аппарата управления — это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первой (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.

Структура аппарата управления выражает форму разделения труда. Оттого, насколько она правильно построена, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую. Первое требование к структуре аппарата управления — оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется не нужным.

Другое требование — надежность, то есть структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими измене¬ниями в производстве.

В каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, то есть система управления должна соответствовать требованию оптимальности. Важным показателем качества структуры управления является ее экономичность, когда наибольший эффект достигается при наименьших затратах на содержание ее аппарата. На организационную структуру управления оказывают воздействие цели, принципы, методы и функции управления.

Цель требует выделения подразделений, отвечающих за ее выполнение. Принципы и методы — создание или расширение структурных подразделений. Например, принцип коллегиальности реализуется посредством функционирующего при директоре технического совета, в задачи которого входит обсуждение проблемных вопросов, выработка вариантов решения. Переход к рыночным отношениям требует выработки конкретных программ и их осуществления на уровне предприятий. Усиление социально-психологических методов управления потребовало создания специальных служб.

Но самое большое влияние на структуру управления оказывают функции управления, их состав, содержание и объем. Поэтому установление их перечня и содержания, необходимых для достижения целей, должно предшествовать построению аппарата управления. Следует придерживаться принципа “первичность функции и вторичность органа управления”.

Сформировать структуру — это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. Если развиваются функции, это влечет за собою развитие структуры управления. Научно-технический прогресс приводит к появлению новых функций и отмиранию действующих. В связи с этим формирование структуры аппарата управления должно базироваться на глубоком анализе системы функций.

Создаются более совершенные органы управления, между которыми распределяются функции. На верхних уровнях управления функции перспективного планирования и прогнозирования, а в низовых звеньях — оперативного и текущего планирования. Структура управления изменяется с развитием производительных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерности этих отношений.

Продолжая линию на создание наиболее эффективных организационных структур, их динамизм и целостность, необходимо настойчиво осуществлять меры, направленные на их оперативность, надежность и экономичность. При разработке структуры управления предприятием учитываются и такие факторы, как количество работающих, объем производства, уровень механизации и автоматизации, вид и тип производства, количество и виды оборудования, организация труда и производства, номенклатура продукции.

Например, повышение уровня механизации и автоматизации производства сокращает функцию оперативного планирования и управления, снижает нормы технологического обслуживания оборудования, позволяет установить количество основных и вспомогательных рабочих, расход материалов, электроэнергии. А это, в свою очередь, определяет количество и квалификационный состав технических, экономических и административных подразделений.

Структура управления зависит также от централизации функций управления, которая сокращает количество подразделений. Концентрация производства и укрупнение фирм способствует дифференциации функций между различными уровнями системы управления. Целесообразно функции перспективного планирования, технического перевооружения, капитального строительства решать централизованно, на верхних уровнях системы управления, а вопросы оперативного управления — в низовых ее звеньях.

Дифференциация проблем, решаемых централизованно и децентрализованно, отражается на структуре аппарата управления. Так, децентрализация разработки плановых показателей в свое время привела к расширению экономических служб предприятий. На структуру органов управления оказывает влияние также уровень методологической и организационной работы.

Правильно организованная работа и применение передовых методов повышают производительность управленческого труда. В этом деле большое значение имеет совершенствование документации и документооборота, научного определения потоков информации. Положительное влияние на структуру управления оказывает также специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

1. Структуры систем управления.

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

Линейная организационная структура управления.

Линейная организационная структура управления – эта структура управления является одной из простейших. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке “сверху вниз”, а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. Секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой – начальник “моего” начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рисунка 1.

Рисунок 1 показывает, что в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления. В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Достоинства и недостатки линейной структуры управления представлены в табл. 1.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Функциональная организационная структура управления представления на рис. 2.

Идея управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно на рисунке 2, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Достоинства и недостатки функциональной структуры управления представлены в табл. 2. Таблица 2 – Достоинства и недостатки функциональной структуры управления.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно – функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). На рисунке 3 представлена схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры.

Характеристика предприятия.

Предприятие АОЗТ «Техинкомсоюз» было организовано в январе 2000 года. Юридический адрес предприятия: г. Рыбинск, ул. Промышленная, д.9. Первоначальный уставной капитал составил 158349 рублей.

Основным направлением деятельности предприятия является:

-производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей;
-изготовление жгутов и пучков проводов для автомобилей отечественного производства и автотракторного оборудования.

дополнительные виды деятельности:

а) оптовая торговля производственным электрическим и электронным оборудованием, включая оборудование электросвязи;
б) деятельность автомобильного грузового неспециализированного транспорта;
в) аренда грузового автомобильного транспорта;
г) предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде нежилого недвижимого имущества.
Для осуществления своей предпринимательской деятельности предприятие располагает основными средствами: зданием на праве собственности, общей площадью 2706 кв. м. складского и производственного назначения по адресу г. Рыбинск, ул. Луговая,д.7.

Штатом работников, общей численностью 47 человек, в т.ч. основных рабочих — 38 человек; специалистов — 6 человек; руководителей — 3 человека, Оплата труда повременная и сдельная.

АОЗТ «Техинкомсоюз» самостоятельно планирует свою деятельность, распоряжается прибылью, несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами, перед бюджетом и банками, а так же перед трудовым коллективом всем принадлежащим ему имуществом согласно действующему законодательству.

Основные цели создания, деятельности и развития предприятия АОЗТ «Техинкомсоюз»: обеспечение вторичного рынка качественной конкурентоспособной продукцией, выпускаемой по профилю предприятия:

-обеспечение потребности предприятия в качественной жгутовой и проводной продукции;
-получение максимально возможной прибыли;
-планомерный переход от мелкосерийного производства к крупносе-рийному и массовому выпуску продукции;
-подготовка квалифицированных энергичных руководящих кадров, имеющих необходимый потенциал возможностей, направленный на развитие и совершенствование предприятия, производственного процесса, качественного профессионального роста всех работающих на предприятии независимо от специальности и занимаемой должности.
–
АОЗТ «Техинкомсоюз» самостоятельно планирует свою деятельность, распоряжается прибылью, несет ответственность за результаты своей деятельности, за выполнение взятых на себя обязательств перед партнерами, перед бюджетом и банками, а так же перед трудовым коллективом всем принадлежащим ему имуществом согласно действующему законодательству.

Основные цели создания, деятельности и развития предприятия АОЗТ «Техинкомсоюз»: обеспечение вторичного рынка качественной конкурентоспособной продукцией, выпускаемой по профилю предприятия:

-обеспечение потребности предприятия в качественной жгутовой и проводной продукции;
-получение максимально возможной прибыли;
-планомерный переход от мелкосерийного производства к крупносе-рийному и массовому выпуску продукции;
-подготовка квалифицированных энергичных руководящих кадров, имеющих необходимый потенциал возможностей, направленный на развитие и совершенствование предприятия, производственного процесса, качественного профессионального роста всех работающих на предприятии независимо от специальности и занимаемой должности.

На рисунке 4 представлена организационная структура управления предприятием. Руководство предприятием осуществляет генеральный директор.
В его подчинении находятся: главный бухгалтер, исполнительный директор и коммерческий директор. Директор осуществляет руководство предприятием на принципе единоначалия и несет ответственность за состояние и все виды деятельности предприятия.

Главный бухгалтер осуществляет руководство бухгалтерией, осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.

В обязанности бухгалтера входит проведение экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. Исполнительный директор отвечает за работу производственного цеха и руководит административно-хозяйственным отделом. В свою очередь отдел кадров и инженер по охране труда подчиняются руководителю административно-хозяйственного отдела.

Анализ трудовых затрат.

Прямые трудовые затраты занимают значительный удельный вес в себестоимости продукции (в нашем случае от 28 до 32 %) и оказывают большое влияние на формирование её уровня. Поэтому анализ динамики оплаты труда, её доли в себестоимости продукции, изучение факторов, определяющих величину трудовых затрат и поиск резервов, экономии средств по данной статье затрат имеют большое значение.

Общая сумма прямой заработной платы зависит от объема производства товарной продукции, её структуры и уровня затрат на отдельные изделия. Последний в свою очередь определяется трудоемкостью и стоимостью оплаты труда за 1 чел.-час.

К обобщающим показателям анализа трудовых затрат относятся:

-структура фонда заработной платы;
-величина заработной платы на 1-го работающего, в т.ч. производствен-ного рабочего;
-производительность труда 1-го работающего, в т.ч. производственного рабочего;
-темпы роста ФЗП и производительности труда.

Заключение.

Снижение амортизациемкостиобеспечил значительный рост выручки в этом году. Что свидетельствует об отсутствии технической политики на предприятии. Отчет по практике затрагивает адаптацию предприятия к внешней среде, касающуюся его организационной структуры.

Работа производственных отделов должна быть ориентирована на постоянное совершенствование качества продукции, которое сказывается, прежде всего, на потребителе, его спросе. Следовательно, повышая качество продукции, осуществляется экономия, как для покупателя, так и для производителя. Также решается проблема обмена информации между подразделениями предприятия.

Таким образом, предложения по повышению эффективности работы предприятия касаются различных его подразделений, но для эффективной работы всего предприятия в целом необходима реализация каждого из них.