Контрольная работа по Стратегическому менеджменту вариант №10

350

-42%

Авиационный университет им. П. А. Соловьева (РГАТУ). Предмет “Стратегический менеджмент”.

Контрольная работа на тему: Характеристика матрицы БКГ, и ее сфера пользования.

✅В учебную работу входит: 13 страниц, формат А4, ответ на теоритический вопрос, определение слабых и сильных сторон предприятия ЦКБТО,
анализ организации «НПО «Слава».

Содержание.

1. Охарактеризуйте матрицу БКГ, ее сферу пользования.
2. Для ситуации 3 (приложение №1) определите сильные и слабые стороны предприятия, предложите стратегические альтернативы.
3. Для выбранной организации проанализировать возможность использования стратегий диверсификации.
Список используемой литературы.

wws Анастасия / Консультант Написать нам в WhatsApp.

Ознакомительная часть контрольной работы варианта №10. Дисциплина “Стратегический менеджмент”. Тема: Охарактеризуйте матрицу БКГ, ее сферу пользования.

Работа написана по условию задания из методического пособия, предназначена для сдачи студентом на проверку преподавателю в Рыбинский авиационный университет РГАТУ им. П.А Соловьева.

Дорогие студенты! В случае, если вам не подходит содержание задания, вы можете связаться с нашими специалистами круглосуточно.

Мы с большим удовольствием напишем вам, по вашему заданию курсовую, контрольную работу или реферат по любому предмету, любой сложности в кротчайшие сроки в том числе и выпускную квалификационную работу (ВКР).

1. Характеристика матрицы БКГ, сфера пользования.

Наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов разработана ведущей консалтинговой компанией Bosfon Consaltinq Group (БКГ). Рис.1. иллюстрирует эту матрицу.

По осям матрицы БКГ фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада).

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Те подразделения, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночное доле будут иметь относительную долю рынка больше 1,0, и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке относительная доля рынка меньше 1,0.

В матрице, предложенной БКГ, граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне 1, как это показано на рисунке 1. Когда граница установлена на 1, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризуют компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, показывают компании, занимающие второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка.

2. Для ситуации 3 (приложение 1) определение сильных и слабых стороны предприятия центрального конструкторского бюро технологического оборудования (ЦКБТО), предложения стратегических альтернатив.

Сила- это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов и т.д.)

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Определим сильные и слабые стороны центрального конструкторского бюро технологического оборудования (ЦКБТО).

Сильные стороны предприятия:
1. ЦКБТО занимается разработкой, изготовлением и внедрением автоматических и поточно-механизированных линий, в состав которых входит спецтехнологическое и контрольно-измерительное оборудование для массового и серийного производства радиодеталей;
2. ЦКБТО имеет собственную машиностроительную базу для изготовления опытных образцов, мелких установочных партий оборудования и контрольно- измерительных приборов;
3. Производственная база оснащена максимально полным комплектом оборудования.

3. Анализ возможности использования стратегий диверсификации предприятия ОАО НПО “Слава”.

Диверсификация – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.) В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате деятельности по диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Стратегии вхождения в новые сферы деятельности. Вхождение в отрасль может протекать в одной из 3-х форм: поглощение, создание новой компании или совместного предприятия. Поглощение уже существующей фирмы является наиболее популярным способом и имеет преимущество в быстроте проникновения на целевой рынок.

В то же время этот способ диверсификации помогает преодолеть такие барьеры вхождения, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками (за счет использования старых связей приобретаемой компании), и др.

Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях:

1. Когда для этого имеется достаточно времени;
2. Фирмы-конкуренты не реагируют должным образом на попытки новичка завоевать рынок;
3. Выход на рынок таким путем обходится дешевле, чем покупка другой компании;
4. Целевая отрасль наполнена относительно небольшими фирмами, так что молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Создание совместного предприятия может дать полезный эффект по меньшей мере в 3-х типах ситуации. Во-первых, совместное предприятие – это хороший способ делать то, что рискованно или неэкономично делать в одиночку. Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов 2-х или более зависимых организаций создает структуру с более значительными конкурентными преимуществами, необходимыми для достижения успеха. В-третьих, совместное предприятие с иностранными партнерами иногда является единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры.

В качестве примера рассмотрим открытое акционерное общество «НПО «Слава». Является ведущей фирмой по проектированию, производству, техническому обслуживанию и ремонту газотурбинных двигателей авиационного, судового, наземного и специального применения, энергоустановок, дизелей и снегоходов.

ОАО «НПО»Слава» обладает современной инфраструктурой, всеми необходимыми средствами и оборудованием для производства, ремонта и контроля выпускаемой продукции. Качество продукции и управление качеством обеспечиваются квалифицированным техническим, производственным и административно-управленческим персоналом, в том числе специалистами в области качества.

Таким предприятие было не всегда. Первоначально оно занималось изготовлением только авиационных двигателей. Расширение ассортимента производимых изделий (выпуск дизелей, снегоходов, изготовление двигателей судового применения), видов предоставляемых услуг (обслуживание и ремонт двигателей-все это позволило вывести предприятие на одно из ведущих мест в России.

Отзывы

Отзывов пока нет.

Будьте первым, кто оставил отзыв на “Контрольная работа по Стратегическому менеджменту вариант №10”