Ознакомительная часть контрольной работы варианта №9. Дисциплина “Стратегический менеджмент”. Тема: Стратегический контроль. Стратегическая направленность контроля.
Работа написана по условию задания из методического пособия, предназначена для сдачи студентом на проверку преподавателю в Рыбинский авиационный университет РГАТУ им. П.А Соловьева или его филиалы в городах: Ярославль, Гаврилов Ям, Тутаев.
Дорогие студенты! В случае, если вам не подходит содержание задания, вы можете связаться с нашими специалистами круглосуточно.
Мы с большим удовольствием напишем вам, по вашему заданию курсовую, контрольную работу или реферат по любому предмету, любой сложности в кротчайшие сроки в том числе и выпускную квалификационную работу (ВКР).
1. Стратегический контроль.
Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо деятельности в количественном виде или измерение ее результативности по принципу затраты – эффект никогда не должна служить критерием для решения – нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями не имеет смысла и будет только отвлекать от более важных целей.
Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить проблемы, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Для эффективности контроля необходимо тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные качества контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. То есть контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.
2. Внутренний анализ, выделите сильные и слабые стороны. Выбранное мною предприятие: кафе «Черемушки».
До настоящего времени в помещении кафе «Черемушки» располагалась столовая. В 1993 году часть помещения была выкуплена и оборудовано кафе. Оставшаяся часть осталась в распоряжении государства и в настоящее время не используется. Первое время, когда на рынке не было большого количества конкурентов, кафе приносило доход и было рентабельным Сейчас, когда появилось много мест, где можно поесть или перекусить, услуги кафе перестали пользоваться таким спросом, как раньше и оно стало убыточным. Вместе с этим возникла необходимость проведения ремонта в кафе.
В настоящее время есть возможность выкупить оставшуюся часть помещения у государства, сделать ремонт, в одной части здания открыть кафе, с ценами не на много выше прежних, а на другой части открыть бильярдный зал. Люди, пришедшие в кафе смогут поиграть и в бильярд.
Принимем во внимание следующие цифры:
• На ремонт одной части здания уйдет 30 тыс. руб., всего здания – 60 тыс. руб.
• Выкуп здания у государства будет стоить 20 тыс. руб.
• В настоящее время в распоряжении руководства кафе имеется 40 тыс. руб.
• Возможно взять кредит в банке в размере 30 тыс. руб. под 25% в год.
• У кафе есть долги перед поставщиками 5 тыс. руб.
• От ресторана, бильярдного зала, кафе с высокими ценами (вариант 1) будет получена прибыль 10 тыс. руб. в месяц.
• От кафе с невысокими ценами будет получена прибыль 5 тыс. руб. в месяц.
3. Анализ внешней среды косвенного воздействия, выделите возможности и опасности, предприятия ОАО «НПО «САТУРН».
В качестве организации, для которой необходимо исследовать внешнюю среду косвенного воздействия возьмем ОАО «НПО «САТУРН» Ярославской области. ОАО НПО «Сатурн» является ведущей фирмой по проектированию, производству, техническому обслуживанию и ремонту газотурбинных двигателей авиационного, судового, наземного и специального применения, электроустановок и снегоходов.
ОАО НПО «Сатурн» является юридическим лицом и имеет в своей собственности обособленное имущество, находящееся на его самостоятельном балансе и обладает полной хозяйственной самостоятельностью, в том числе в вопросах управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда и распределения чистой прибыли.
В своей деятельности ОАО НПО «Сатурн» руководствуется действующим законодательством и уставом общества. ОАО НПО «Сатурн» образовано в результате реорганизации в форме слияния ОАО «Рыбинские моторы» и ОАО «А. Люлька–Сатурн» на основании решения Регистрационно-лицензионной палаты Рыбинского муниципального округа № 26/97-р от 05.07.2001 года.
ОАО НПО «Сатурн» является полным правопреемником по всем правам и обязанностям ОАО «Рыбинские моторы» согласно передаточному акту. В 1916 году в г. Рыбинске было создано Акционерное общество «Русский Рено» по ремонту автомобилей разных марок. С 1924 года производство переориентировано на выпуск авиационных моторов и в последующие годы выросло в крупное предприятие, являющееся одним из лидеров отечественного двигателестроения.
Осваивались и выпускались для нужд военной, транспортной, полярной морской авиации и пассажирских самолетов двигатели, разработанные выдающимися конструкторами Климовым В.Я., Добрыниным В.А., Люлькой А.М. В 1927 году на предприятии была организована инструментальная мастерская, которая была реорганизована в 1930 году в инструментальный цех.
В послевоенный период ОАО «РМ» превратилось в многопрофильное мощное предприятие, способное разработать различные виды продукции, как для нужд авиации, так и для наземного применения. Объединение абсолютно вписывается в программу реструктуризации отрасли, поскольку она предусматривает появление крупных специализированных компаний в области машиностроения, газотурбостроения, первой из которых стало ОАО НПО «Сатурн».
Структура производства ОАО НПО «Сатурн»:
-научно-технический центр им. А. Люльки,
-завод газотурбинных двигателей,
-завод промышленных газотурбинных установок,
-опытный завод,
-инструментальный завод,
-Лыткаринский машиностроительный завод.
Общий объем производственных площадей – 1200 тыс. кв. м. На предприятии более 12 000 единиц стандартного оборудования, из них:
-металлорежущего – около 10 000 единиц;
-металлургического – около 2 000 единиц;
-деревообрабатывающего – 97 единиц.
Возможности предприятия – 200 тонн жаропрочного литья, 10 тысяч тонн стального литья, 3 тысячи тонн алюминиевого литья в год, штамповка лопаток с длиной пера до 250 мм из стальных и титановых сплавов и до 400 мм из алюминиевых сплавов – до 200 тонн в год, стальных и титановых штамповок весом до 30 кг – 8 тысяч тонн в год, поковок весом до 120 кг – до 200 тонн в год. Численность персонала – 23 тысячи человек.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к предприятию факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится предприятие, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.
Отзывы
Отзывов пока нет.